【書摘】早稻田MBA創新管理筆記：5大數位課題╳4項經營原則，剖析知名企業在競爭下如何找到出路 ビジネスマンの基礎知識としてのMBA入門2：イノベーション＆マネジメント編
註: 該書 ( 日文原版 ) 於 2018 出版
PART I 最新理論
第一章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
第二章 生態系：從「競爭」到「合作」
第三章 平台：數位經濟的基本策略
第四章 多元化：了解「為何而戰」的機制
第五章 品牌：從Why 開始
第六章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
PART II 基本原則
第七章 策略：顛覆既有框架
第八章 行銷：找到自己的生存領域，追求整體最適
第九章 領導統御：銜接典範
讓高水準的「知識探索」與「知識深化」兩者都均衡發展的穩健狀態，在管
理學上稱為「雙元經營」(ambidexterity)。在全球的管理學界當中，許多學者都主張 : 能做到雙元經營的企業或組織，較容易激發創新。(p.20)
知識深化是要深入挖掘那些已知「應該可以獲利」的事物，故能短期性的提
振業績。然而，就長遠來看，一味地追求知識深化，而疏於進行知識探索，將導致企業、組織無法激發原本應屬重要的創新。它無所謂好壞，是由於人和組織的本質所自然發生的現象。這在管理學上稱為能力陷阱 (competency trap)。
因此，就管理學的觀點來說，如果各位所屬的企業缺乏創新，就表示企業過於偏重「知識深化」，而疏於進行「知識探索」。至於改善的關鍵，就是要祭出足以落實推動「知識探索」的方案。(p.22)
從這些例子來看，個人層級的「知識探索」究竟需具備什麼條件，應該已昭
然若揭 — — 那就是「如何塑造出一個願意接受失敗的組織，或讓經營者、領導者願意接納失敗」。人當然不會因為想失敗而刻意嘗試會失敗的事，然而，知識探索本來就是遙遠知識之間的搭配組合，不容易馬上看到成果，企業或領導者必須要能接受這一點。
然而，企業隨時都背負著必須「成功」的壓力，因此要包容知識探索帶來的
失敗，絕非易事。尤其在每季都要拿出業績表現的上市公司，更是如此。不過即使如此，企業仍要有接受失敗的空間，否則就會偏重「知識深化」，而無法激發創新。(p.25–26)
其中，企業創投(Corporate Venture Capital, CVC ) 應該是目前歐美企業積極採用，在日本也備受矚目的一種方式。所謂的企業創投，就是由實業公司扮演創投公司的角色，投資新崛起的新創企業，並與之合作。新創企業和
既有企業所發展的業務不同，具備新知識，因此與新創企業合作就是最典型的知識探索。
目前歐美企業大力推行企業創投，其中又以高科技企業最為積極，舉凡思
科 (Cisco)、微軟 (Microsoft)、英特爾 (Intel)、企業雲計算 (Salesforce) 等
高科技企業，都已加入企業創投的行列 ; 而嬌生 (Johnson&Johnson)、默
(Merck)、西門子 (Siemens)、飛利浦 (Philips) 等知名企業，也都在發展企
業創投。在管理學的統計分析研究中也發現，以中長期來看，在有條件的情况下積極推動企業創投的實業公司，其企業價值的確較有機會看漲，或是在創新方面較有可能孕育出成果。(p.27)
舉例來說，多化化管理 (diversity management) 就是判斷組織是否有意發展
知識探索的指標之一，詳細内容我會在第四章再探討。不過，如果要說谷歌為何如此落實發展多樣化，一般都認為是「為了創新」。多樣化對於發展知識探索的重要性，由此可見一斑。
此外，透過組織的規定、文化，讓組織層級的知識探索紮根，也是一法。
3M 的 15 % 原則，應該是一個簡明易懂的例子。3M 公司規定，員工可用
15 % 的上班時間，做自己想做的事，也就是用 15 % 的上班時間，去做那些「現在的主管不認同，但將來可能對公司有益」的事。谷歌員工也可以自由連用 20% 的上班時間。有了這樣的規定，員工就能從事稍微偏離主軸的業務。這就是透過制度化推動知識探索的典型案例。(p.28)
所以，想發展知識探索，就要不斷地建立弱連結。然而，這對以往充滿工匠
氣息的日本企業而言，是一大難事 — — 因為要建立弱連結的人脈，就代表著要走出公司，在跨產業交流會等各種場合建立人脈。而這種人在日本企業裡，往往會被以「花花公子」、「花蝴蝶」之類的稱號嘲諷。不過，其實這樣的人較有機會發展各種知識探索。實際上，在國外的管理學界已有統計，發現「擁有豐富弱連結人脈的人，較容易催生出有創意的發想」。換句話說，充滿工匠氣息的日本企業，也該多培養「花花公子」和「花蝴蝶」，並且善加運用這些員工所提出的建議。(p.32)
要對「誰僅什麼」瞭若指掌
面對這個問題，在全球的管理學界當中，「交融記憶」(transactive memory) 的觀念已成定論。所謂的「交融記憶」，是指「對企業組織而言，重要的不是组織裡的每位成員都記住相同的事，而是要所有成員都約略掌握『誰懂什麽』」。 (p.33)
另一方面，近年來，公司組織只要越壯大，各部門的辦公位置就會分散在不
同的辦公區塊或樓層，甚至連辦公室的據點都不同。未來，在勞動型態改革的風潮下，遠距工作也將更為興盛。我個人對於這些越勢並不反對，然而，企業若在毫無配套方案的情況下貿然躁進，將使員工失去面對面溝通的機會，尤其是分屬不同部門的員工之間，長期下來更會使交融記憶蕩然無存，甚至可能成為扼殺創新機會的遠因。(p.35)
首先是「地下研究」。年紀稍長的人朋友應該知道，以前日本的企業員工做
的地下研究實在是五花八門。很多人都在表定上班時間過後，例如晚上十點、十一點，留在公司偷偷開發商品。他們秉持著工程師精神，研發「經理不認同，但說不定將來會對公司有益的技術」。他們所做的，正是偏離本業的事，所以是最典型的「知識探索」。(p.37)
商業生態系 — — 從競爭到合作，共享附加價值
其實不僅是供消費者使用的産品，在B to B的商業模式中，也有平台存
在。例如英特爾的晶片就是一種平台産品。各家商運用這個平台，分別發展
出稍有不同差異的電腦或伺服器。
舉凡電視遊樂器、iPhone，或英特爾的晶片，都是互補性產品發光發熱的基
礎。就這一層含意來說，可算是「基礎型」的平台。(p.55)
兩種網路效應
***同邊網路效應 : 當使用者的數量增加，對使用者所屬族群而言，平台價值呈現上升或下降的現象。
eg.很多朋友都在使用某些社群網站，所以自己也跟著加入。
*跨邊網路效應 : 當某一方的使用者數量增加，對另一方使用者所屬的族群而言，平台價值呈現上升或下降的現象。
eg.購買已發行許多遊戲軟體的電視遊樂器機種
eg.使用有許多賣家上架商品的拍賣網站
(p.61)
平台 : 數位經濟的基本策略
多元化的兩種類型
首先我想先請各位了解一件事 : 全球管理學界認為，多元化至少可分為
兩種不同類型 — — 任務型的多化 (task diversity) 以及人口統計型的多元化
(demographic diversity) 。了解兩者之間的差異，是很重要一項關鍵。
「任務型的多元化」是指個人所擁有的業務經驗、專業性或知識等，也就是
個人内在的見解、能力等，在企業組織内的多元化。(p.85)
反之，重視性別、人種、年齡等外觀因素的人口統計型多元化，為什麽可能
對企業組織帶來負面影響 ? 一般我們會用來說明這種現象的理論主要有兩個 : 第一個是社會分類理論 (Social Categorization Theory) 是基於「人類都會不
由自主地在心態上進行『分類』，以便掌環境狀況的傾向，所發展出來的
一項理論。( 第二個理論 — — 同質性 Homophily 理論 ) (p.88)
品牌
公司治理
策略 — —IBM 案例
行銷 — — 摩斯漢堡
行銷 — — 思夢樂 vs 優衣庫
領導
以從事領導學研究著稱的華倫 · 班尼斯 (Waren G.Bennis)，曾經說過這句話 :「管理者只看業績，領導者會遠眺地平線。」
〔圖表9–1〕管理者和領導者的差異
管理者「執行」，領導者「創新」。
管理者眼光短淺，領導者看得長遠。
管理者會問「如何」、「何時」，領導者則是會問「什麼」、「為什麼」
管理者只看業績，領導者會遠眺地平線。
管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。
(p.200)
以研究經營管理聞名的杜拉克 (Peter F. Drucker) 曾說:「一個人無法同時
思考策略和戰術。」所謂的戰術，是要用最有效率的方式，做好現有的生意，也就是「Tactics makes today’s business efficient」，而策略則是要讓現有的生意過時，也就是預期現有的生意終將頹圯，要懂得思考新的商機，用英文來說就是「Strategy makes today’s business obsolete」。因此，一個人不可能同時思考策略和戰術。(p.201)
