【書摘】BCG 問題解決力：一生受用的策略顧問思考法 (一)
註: 這本書更像是把顧問業的流程走一遍，且有大幅篇幅著重在客戶關係的經營 ( consultants are ultimately client-facing jobs )，解決問題的著墨偏少偏淺，針對解決問題，可參考 BCG思維方式經典叢書。
在實務上，一間公司表層症狀下的原因，絕大多數都不是清楚可見的，因此幾乎不會有解決一個問題，就能解決所有症狀的情況，雖說如此，但根本原因往往不會超過三個。如果超過三個，通常代表你還沒透徹地思考過問題的癥結點。(p.39)
Insight 一詞可以說是 BCG 在協助客戶時的最高指導原則之一。所謂 insight在 BCG 內部有個很簡單的判斷標準 : (一) 是否有客戶不知道的突破性；(二)是否有針對客戶獨特需求的針對性 。(p.46)
- 面對當下情況，不論是觀察數據或分析報告，都要發揮批判思考的精神，問自己是否為真？(Is it true ?)
- 如果驗證為真，再問所以呢？(So what?) 對關係人的影響大嗎？此處的關係人，可能是客戶、公司、部門、老闆、或是自己。
- 如果上述問題對關係人產生的影響夠大，再追問 : 為何如此 Why so? 到底是什麼原因導致這些情況發生？
(p.50)
如何從某些事件來判斷未來可能發生的結果，常見的方式是尋找模式 pattern。有些時候顧問會把模式稱為關鍵成功因素 Key Successful Factors, KSF (p.57)
花 80% 的時間蒐集資料，20%的時間寫報告的解決問題模式，BCG 稱之為大海撈針式 boil the ocean 的工作方式。(p.59)
BCG 在評斷假說好壞時，是以針對性 specific、驅動性 actionable 和可證性 provable 三個指標來評斷。(p.64)
越往下就是繼續多問一個為什麼 Why；反之，越往上層呈現的是那又如何 So what。(p.70)
BCG 有個不成文的座右銘之一是不能只相信數字，在實務上也會提醒新進的顧問，千萬不要興沖沖拿著一個自己計算出來，或是某些市場報告中所提出的數字，就宣稱這個數字是正確的；一定要再利用定量的分析去交叉比對。(p.74)
「我們認為貴公司目前出現了幾個關鍵的問題，第一，您的產品有問題；第二，您在台北市的定價有問題……」不需要等你說完，這位執行長就會打斷你，質疑你為什麼首先提出了「產品」這個層級如此高的問題，接下來卻把「台北市的定價」和它擺在一起？這不代表你提出的問題是錯誤的，或許這家公司最大的問題就是這兩項，但是你必須再更仔細的思考，讓最後呈現給客戶的分析單位盡可能符合同一層級，畢竟客戶很有可能光聽到，你邏輯上的問題，就已經在心裡否定了你的能力，因此，無論你後續的分析內容是對是錯，對方都聽不進去。(p.79)
