Minera 的思考習慣訓練 ? 解決陌生問題和複雜系統的思考框架是什麼 ? 我們身處的世界瞬息萬變，經驗和直覺未必可靠 ( 上 )
頭一次聽聞「Minerva」這個詞彙是透過台美學生會議（Taiwan-America Student Conference, TASC)，其中美籍與會者提到這個概念新穎的高等教育機構，創立於2012 年，大學一年級在舊金山待滿一年後，往後三年將輾轉在 Seoul / Hyderabad / Berlin / Buenos Aires / London / Taipei 各大城市生活。乍看之下大學期間能夠體驗七個城市的政治經濟和社會文化，但「強制」要求學生頻繁移動下，是否有考量學生的心理素質和適應成本？這一點還有待驗證。
在 《全球人才搶著學！密涅瓦的思考習慣訓練》（ 以下簡稱 《思考習慣訓練》）出版之際，媒體大肆報導 Minerva 的錄取率比常春藤盟校還低，經過搜尋和查找，Minerva 貌似 artificially skewed the number of acceptance rates (admission rates) . 亦即或許為了宣傳和營造形象，Minvera 疑似 把任何形式的申請（例如未完成的大學申請表單，或是其他註冊/ Mailing Lists / Interest Form 的填寫）也都納入「正規大學申請者」的分母。 筆者在此並不否認 Minerva 的競爭程度和教學品質，但是就一間創立不過十年的教育機構錄取率比美國名校低的主張，( 例如：目前 Minerva 知名度和公眾信任度何以吸引眾多申請者？還是 Minerva 一屆招生的人數相對普通規模的大學稀少許多，造就極低錄取率？ ）確實是值得探究的，在此除了 Minerva 的背景資料之外也提供一些平衡報導。
在不同城市奔走乃 Minerva 學士教育的特色，而碩士招牌課程 — — 決策科學( Decision Science ) 則採取全面網課，世界各地的碩士生只需要一台筆電和留意時差，便可完成該學位。 《思考習慣訓練》的三位作者分別來自法律、醫學和傳統產業 的背景，也為思考訓練的應用面向和實際案例更添可看性。
身處於這個VUCA 時代，亦即 : 易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜性（complexity）、模糊性（ambiguity），解決陌生問題確實是時下深受重視的技能：其中以相當活躍的麥肯錫思考相關書籍和臺灣大學一位難求的解決問題理論與實務 CTPS-Critical Thinking & Problem Solving 課程 而廣為人知。解決陌生問題的步驟依序為 定義問題、拆解問題 和發想解決方法 ，而且把 95 % 的時間花在定義問題都不為過。以下為連結文章的摘錄 :
比如有的客戶其實不在意利潤，而是在意市佔率的提升，有的只是想藉組織優化之名進行內部鬥爭，不是真的想提升組織效率。知道要解決什麼問題、解決誰的問題，之後才不會在錯誤的道路上矇眼狂奔。 ( 摘自 CYL-如何解決陌生問題 May, 30, 2020 )
Minerva 的決策科學碩士強調學習移轉 ( Far Transfer ) 的能力，也就是透過建構問題解決的基本思考框架，可以將其思維應用在不同產業甚至是不同形式的難題。
普遍來說，決策的思維方式有以下兩條路徑 ( p.61 )
形式分析 Formal Analysis
從演繹邏輯出發，學習各種不同的演算法、資料統整和分析表達，藉此建立統計模型和趨勢預測。實證分析 Empirical Analysis
奠基於歸納邏輯，由複雜問題的架構分析入手，學習如何有效定義問題，以科學思維形成假說，設計有效的取樣與實驗方法進行驗證。
這一篇文章會著重在實證分析 Empirical Analysis，佐以橫跨商業談判、傳統產業商品驗收、公共衛生、蘇花高爭議、病灶診斷和森林野火等多元面向的實際案例。
(A) Stakeholder Analysis 利益相關者分析 ( 書中採用 「系統關係」名稱 )
時任科技公司法務長的李佳達，面臨任職公司 ( 資本額超過台幣二十億 ) 生產過度和需求銳減的情況下用光了現金，需要向銀行爭取放寬還款的期限， 且由於銀行怕這筆帳收不回來會造成巨大虧損，大到不能倒的情勢下， 談判理應順利進行，但是銀行團代表卻不肯同意還款方案又不提出其顧慮和考量
。事實上原因是因為該科技公司是和總共七家銀行進行聯合貸款，銀行團代表是主辦銀行的法務經理，擔心還款方案落地後，絕大多數監督還款的責任都會落在主辦銀行身上，將使得法務經理對其他銀行很難交代並且裡外不是人。了解了這層系統關係，制定新的方案使其他銀行也身兼監督責任，來分擔主辦銀行的壓力和負擔，不僅展現了還款誠意，也為銀行團代表 ( 主辦銀行法務經理 ) 減輕了工作量 ( 思考對方是否有不便主動開口的難言之隱以及如何為對方省力 亦是公關思維 中相當重要的技能) 。
更生活化的例子以「醫院的保全失控攻擊了酒醉的病人」為例，如果沒有釐清彼此之間甚至是第三方 ( 以此為例是保全隸屬的公司 ) 什麼樣的情境脈絡下保全會攻擊病人？真的只是專業素養不足或是 EQ 不足嗎 ? 是否遭受到言語和肢體上的挑釁？或是與病人衝突中蒙受名譽上、身體上或是財務上的損失？ 然後分析現況（釐清事件導火線後，是否可以調整或修正？），就會直接落入「保全的職業素養有待加強，舉辦一場教育訓練吧」的結論，因為前置作業並未離清造成衝突的主要原因，沒有去釐清整場衝突的問題點（Pressure Point) 和雙方可能遇到的痛點（Pain Point )，此處痛點便是保全的背心不論是否為自己的疏失還是其他不可控的外部因素，保全都得自行負擔背心遭破壞的損失，而這樣的機制會影響工作時的積極度 和衝突發生時的變數 。
文章下一集將會針對以終為始來定義問題 ( Problem Definition ) 、差距分析 ( Gap Analysis ) 以及其他思考框架和邏輯思考資源做詳述。